Стадии и факторы принятия решения

Критерии принятия решений выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

Следующий этап по принятию решения, это составление всевозможных альтернатив решения проблемы. Самый лучший вариант, когда руководитель может выявить все возможные действия по предотвращению проблемы, однако, часто это происходит не идеально, потому что менеджер редко обладает необходимой информацией, или располагает недостаточным количеством времени. Но с другой стороны, большое количество реалистичных альтернатив, может запутать и ничем не помочь при принятии решения.

Поэтому руководитель ограничивается несколькими наиболее важными и перспективными, на его взгляд, вариантами для принятия решения.

Менеджеры понимают, что поиск оптимального решения это очень трудо- и энергоемкий, а так же занимает уйму времени. Поэтому они часто выбирают решение, которое позволяет лишь снять проблему. Как писал известный менеджер Ли Якокка: «Слишком много менеджеров позволяет себе долгую раскачку в процессе принятия решения… В вашем распоряжении имеется 95% фактов, но вы затрачиваете еще 6 месяцев на то, чтобы добыть последние 5%. К моменту, когда вы их наконец добыли, оказывается, что они уже устарели…»

Управляющему, нужно учесть широкий спектр возможных решений. Проанализировать их и потом выделить несколько действительно важных и различающихся альтернатив.

Без сомнений, задача анализа альтернатив представляет из себя сложный процесс, но это существенно легче, чем сам поиск альтернатив, ведь здесь мы прорабатываем каждый из вариантов. И зачастую бывает так, что даже в ходе анализа этих способов решения проблемы, нас может осенить абсолютно новой, свежей идеей, которая будет способна не только преодолеть проблему, но и вывести организацию на новый уровень, примером может служить придуманный Г. Фордом конвейер.

После фазы анализа альтернатив, происходит выбор нужной из альтернатив. Здесь идет противодействие двух противоположных между собой аспектов - это затраты ресурсов и отдача. Управляющему хочется уменьшить затраты ресурсов, но одновременно, чтобы отдача от этого не упала. Вот и приходится искать равновесие.

После этого этапа происходит осуществление намеченного плана. Руководитель часто определяет уполномоченных лиц. Эффективность выполнения плана может увеличиться, если он будет признан теми, на кого он направлен. Признание бывает очень редко, хотя принятое решение может быть весьма качественным.

В случае если руководитель решил переложить на своих подчиненных реализацию намеченных планов, то вероятность эффективности выполнения возрастает, когда подчиненные вносят в преодоление этой проблемы свою лепту, и верят в то, что именно этот путь является главным. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации. Всем известно, чем больше людей участвуют в принятии решения, тем на большее время затягивается весь процесс, поэтому необходимо ограничить круг лиц, участвующих в этом деле.

Хотя, бывают ситуации, когда менеджеру в одиночку приходится справляться со всеми проблемами.

Завершающей стадией принятия решения является обратная связь (англ. feedback). Обратная связь - поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

Перейти на страницу: 1 2 

Меню сайта