Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента на примере традиционного холдинга

Принятие стратегических решений сопровождается большими затратами ресурсов, поэтому не любая организация может позволить себе такое решение. Но если организация располагает необходимым количеством ресурсов, таким, что она способна действовать на внешнее окружение, то для повышения эффективности организации просто необходимо совершать такие мероприятия. В учебниках и литературе можно встретить разные модели принятия решений, но обычно это модели по принятию просто рациональных решений. Эти модели не ориентированы на принятие ограниченно-рациональных и политических решений.

Анализ происхождения организационных структур приводит меня к выводу о необходимости разделения властей, я имею в виду необходимо разделять деятельность менеджера и закреплять за отдельными группами управленцев-профессионалов разные функции, одна из которых является принятие стратегических решений.

Было замечено, что структура, построенная по принципу традиционного холдинга, не всегда может обеспечить серьезную стратегию развития. Это все потому, что принятие стратегического решения зачастую предполагает борьбу, противостояние интересов держателей долей общего капитала. Поэтому возникают большие трудности при нахождении решений. А все почему? Потому что обычно лидерство захватывает группа, которая обладает капиталом одного или нескольких подразделений холдинга. В итоге принимаются решения, которые преследуют корыстные цели лидирующей группы, а не которые будут способствовать развитию предприятия в целом. Правильное стратегическое решение для одной организационной единицы, не обязательно должно подходить для всей фирмы в целом. Это происходит из-за смешивания координационной функции и функции выработки стратегии. Хотя, эта проблема может решиться двумя путями: первый - это совершенствовать холдинг (как, я расскажу далее), или второй - создание мультидивизиональной структуры.

Поэтому, я считаю, что совершенствование холдинговой группы должно развиваться или в сторону усиления формирования совета директоров или в сторону создания самостоятельной высшей управляющей структуры, которая не будет зависима от собственности в компании (например, холдинг «Интеррос»).

Мультидивизиональная структура строится на других принципах. Здесь фирма уделяет больше внимания транзакционным издержкам, их расчету и минимизации. Такой принцип работы позволяет достаточно точно определить границы организации, способы минимизации потерь фирмы от внешних и внутренних факторов.

Практическая часть

В практической части я хочу рассмотреть компанию «МИЭЛЬ-Недвижимость».

Немного истории

В далеком 1990 году была основана компания «МИЭЛЬ-Недвижимость». Спустя год был открыт их первый офис на Ботанической улице. Далее в 1992-93 годах «МИЭЛЬ» начинает расширять свою сферу влияния. Формируются отдел аренды квартир и отдел коммерческой недвижимости. МИЭЛЬ входит в Российскую гильдию риэлторов, выступает соучредителем Московской ассоциации риэлторов и Московской гильдии риэлторов

В 1994 году компания создает свой первый отдел продаж и начинает разработку принципов цивилизованной работы, а именно снижает риски для всех участников сделки. В итоге, эта затея приводит их к тому, что они провозглашают новый лозунг на рынке риэлторов «Риэлтор отвечает за все» и благодаря этому «МИЭЛЬ» получает лицензию на риэлтерскую деятельность. Потом компания выходит на рынок первичного жилья, и соответственно создается отдел по управлению новостройками.

году «МИЭЛЬ» начинает заниматься девелопментом на рынке коттеджных поселков, в этом же году «МИЭЛЬ» расширяет свои территориальные границы, на условиях франчайзинга компания начинает работу в Омске. 1998 году в состав МИЭЛЬ вошли фирмы «Ле-Ру», «Тандем-С» и «Юридическая помощь».

Перейти на страницу: 1 2

Меню сайта