Организационные изменения на предприятии

ООО "СтройТрубСеть" увеличивает число филиалов внутри региона, таким образом, происходит расширение и усложнение вертикальных и горизонтальных связей. В целях обеспечения большей конкурентоспособности, адаптивности к требованиям рынка и, в целях сокращения числа уровней иерархии и потребности в управленческом персонале, ООО "СтройТрубСеть" принимает решение о переходе на сетевую модель управления и осуществляет разработку плана перехода, для этого организация использует модель К. Левина, которая является одной из самых популярных моделей введения изменений в организации. Указанная модель, включает три стадии в связи с тем, что организация не в состоянии сразу перейти от старого типа функционирования к новому. Предварительно необходима "раскачка" прежде слаженного механизма. При этом не исключено, что возможна некоторая ее несбалансированность по многим причинам от индивидуальных до социальных и технологических. Но эта несбалансированность вполне преодолима, что неоднократно подтверждалось на практике, если следовать трехстадийной модели изменений.

Первая стадия - "размораживание". Основной задачей этой стадии является осознание всеми сотрудниками организации необходимости и неотвратимости грядущих перемен. Проводятся исследования, групповые дискуссии, анализ рынка. Вся организация приходит в движение, идет усиленный обмен информацией. В целом функционирование осуществляется по старым правилам, но уже обсуждаются и формулируются новые правила и планы преобразований.

Вторая стадия - изменение. На стадии изменения, собственно, и осуществляется введение новшества, изменяются правила игры, устанавливается новое оборудование, внедряются новые способы взаимодействия и взаимоподчинения. Конечно, не обходится без накладок и сбоев. Но сотрудники уже на предыдущей стадии осознали те сложности, с которыми им предстоит столкнуться, и спокойно воспринимают сбои в работе.

На третьей стадии, получившей название "замораживание", устраняются сбои и корректируется направление движения, учитывается новый опыт, полученный сотрудниками в ходе второй стадии, "шлифуются" процедуры взаимодействия и работы по-новому. Организация постепенно приходит в новое равновесное состояние и при удачном проведении процедуры изменений приобретает дополнительные конкурентные преимущества. На этом реформа заканчивается. Наступает стадия стабильного функционирования вплоть до следующего изменения.

Таким образом, в рассматриваемом примере, предприятие ООО "СтройТрубСеть" осуществляет переход от функциональной системы организационной структуры к децентрализованной структуре (сетевой).

Причинами принятия решения изменения действующей структуры явились следующие: реактивный изменение организация сетевой

ü Относительная затрудненность и большой временной отрезок осуществления координации различных видов деятельности, необходимой для проведения общей продуктовой или региональной политики;

ü "неповоротливость" при проведении изменения в процессе производства или в самом продукте, чем изменения внутри функциональных отделов;

ü соотношение между качеством выполнения функции и прибылью не может определяться однозначно;

ü могут возникнуть различия во мнениях должностных лиц как в отношении обязанностей, так и в отношении продуктовой и региональной политики.

Таким образом, преимущества этого вида организации для предприятия ООО "СтройТрубСеть" оказались в той или иной мере исчерпанными, поскольку обнаружилось, что сосредоточение производственных и управленческих ресурсов на узком виде деятельности неэффективно в связи с обостренной конкуренцией и сокращающимся платежеспособным спросом на рынке сбыта. Необходимо перестроить структуру управления. Это означает, что должен произойти переход от функциональной структуры к какому-либо варианту децентрализованной структуры. Процесс перехода должен начаться с комбинации продуктов и рынков, с которыми (на которых) работает фирма и на которых должны сосредоточиться ее обновленные подразделения.

Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 6

Меню сайта